Когда у компании малого или среднего бизнеса начинают расти обороты, руководитель осознает, что держать в голове всю необходимую для бизнеса финансовую информацию невозможно. С увеличением объема операций растет и число показателей, которые нужно контролировать. Бухгалтерский же учет не может дать всех данных для принятия решений. Требуется управленческий учет.
Хочу поделиться своим опытом. Я работал в одной компании в момент ее роста заместителем руководителя по экономике. Практически с самого начала деятельности передо мной возникла задача обеспечить руководство необходимыми данными для принятия управленческих решений. Сразу скажу, вариант внедрения полной системы управленческого учета с привлечением консультантов был отклонен. Не было ни ресурсов сделать это, ни потребностей в подробной информации. Мы посчитали, что затраты на внедрение превысят ожидаемый эффект, но признавали в то же время, что элементы системы управленческого учета могут оказаться действительно необходимыми.
Общая задача
Мне нужно было определить наиболее необходимые для нас инструменты управленческого учета, с которых нужно начать его внедрять. И я начал делать шаги в этом направлении.
4 Каждый учебник по учету напоминает о том, что управленческий учет - внутреннее дело организации, и поэтому учет должен быть приспособлен для внутренних пользователей и отвечать их потребностям. Никакой конкретики! Российская специфика же такова, что зачастую руководитель (собственник) не может сказать, какими именно данными ему необходимо пользоваться для управления компанией. Поэтому специалистам по финансам нужно не только предоставлять цифры, но и решать, какие именно данные необходимы руководству.
Этап первый
ЗАДАЧА. Контроль финансовых потоков
Я начал с установления полного контроля над финансами компании. Необходимо было увидеть все платежи организации, как наличные, так и безналичные, желательно до момента их осуществления.
Расходная часть
ДЕЙСТВИЯ
Я замкнул на себя предварительную обработку всех счетов и договоров компании. Все неоплаченные счета собирались у меня, по ним я готовил график предстоящих платежей, согласовывал его с руководством и передавал счета к оплате в бухгалтерию.
РЕЗУЛЬТАТ
На данном этапе руководство компании получило минимальную информацию по текущей задолженности компании, по ее структуре и срокам погашения.
Доходная часть
ДЕЙСТВИЯ
Все мои коллеги сталкивались с тем, что выписанный счет за поставленный товар еще не гарантия своевременной оплаты. Поэтому мы в компании установили жесткий контроль соблюдения сроков погашения дебиторской задолженности. Моя задача состояла в том, чтобы не просто фиксировать отклонения, но и напоминать контрагентам о необходимости выполнения своих обязательств.
РЕЗУЛЬТАТ
Оказалось, что элементарный контроль над доходной частью увеличивает эффективность взыскания дебиторской задолженности на 5-10 процентов (то есть примерно каждый десятый просроченный платеж мне удалось взыскать). В большинстве случаев для получения денег просто нужно было связаться с контрагентами-должниками и напомнить о себе.
Установление контроля над доходной частью позволило сформировать бюджет продаж на перспективный период.
4 Очень часто покупатели не платят не потому, что не хотят платить, а потому что либо забывают, либо просто тянут время. Распространенная ситуация - увольняется сотрудник контрагента, с которым вы работали, а кредиторская задолженность у покупателя не контролируется.
Этап второй
ЗАДАЧА. Составить бюджет движения денежных средств
Установление контроля над финансами компании дает основу для дальнейшего внедрения управленческого учета. Так, следующим этапом у нас было составление бюджета движения денежных средств (БДДС) и внедрение перспективного планирования финансовой деятельности.
Информативность и необходимость бюджета движения денежных средств заключается в том, что он позволяет заранее предпринять шаги по недопущению кассовых разрывов или накопления излишков денежных средств.
ДЕЙСТВИЯ
Бюджет был составлен в виде простой электронной таблицы, где в помесячной разбивке указаны ожидаемые доходы и расходы, а также сальдо на начало и конец периода. В итоге можно увидеть, где и в каком размере образуется дефицит или избыток.
РЕЗУЛЬТАТ
Бюджет движения денежных средств позволил мне и руководителю организации получить представление о кассовых разрывах и об остатках денежных средств по отдельным периодам. Так, оказалось, что мы будем испытывать большие затруднения в конце года в течение двух месяцев, пока заказчик не рассчитается с нами за выполненные работы. Конечно, мы знали об этом, но не могли предположить, что средств не хватит даже на выплату налогов и заработной платы. Поскольку БДДС формировался заранее, мы смогли принять меры и сгладить ситуацию в неприятный период. Как минимум это позволило подготовиться к работе с банками и скорректировать график закупок сырья и материалов.
Этап третий
ЗАДАЧА. Составление отчета по управленческой себестоимости
Следующий этап постановки управленческого учета, который я определил для себя, - разработка отчета для руководства по формированию управленческой себестоимости продукции.
Цель, которую я преследовал, вводя управленческий учет себестоимости, - сопоставление ее с отпускными ценами по всему ассортименту выпускаемой продукции и анализ полученных результатов.
ДЕЙСТВИЯ
В качестве метода учета затрат был выбран метод учета по усеченной стоимости (директ-костинг) как наиболее хорошо известный инструмент, позволяющий сравнить товары между собой. Между тем для нашей отрасли (мы занимались строительством) по рекомендациям учебников больше подходит АВС-костинг.
Но мы решили не экспериментировать с ним, так как никто в нашей компании не имел опыта работы с этим инструментом.
4 На крупных предприятиях разработка отчетности по себестоимости базируется на информации по бюджетам закупок сырья, бюджетам производственных затрат и тому подобных бюджетах. Однако на данном этапе мы могли пренебречь такого рода детализацией. Считаю, что она нужна скорее для контроля над достаточно многочисленными подразделениями компании, а также для оперативного управления. В небольших и средних компаниях данные такого рода могут быть получены от специалистов по снабжению без оформления дополнительных бюджетов.
РЕЗУЛЬТАТ
Анализ себестоимости дал информацию руководству о необходимости: - либо изменения ассортиментной и ценовой политики; - либо о необходимости приостановки выпуска нерентабельной продукции; - либо об изменении технологии производства.
Исходя из специфики нашей отрасли (строительство), было принято решение пересмотреть ценовую политику компании, а также сосредоточиться на затратах.
Наверное, и без анализа себестоимости продукции понятно, что нужно снижать затраты и увеличивать прибыльность. Но тут мы смогли понять, насколько именно мы должны снизить наши затраты на продукцию и насколько именно увеличить отпускные цены.
Честно говоря, расчет управленческой себестоимости совершенно изменил наше представление о прибыльности некоторых наших товаров. Так, мы имели предварительный сметный расчет стоимости одного из ключевых наших объектов, который показывал несомненную убыточность данного проекта. Проект реализовывался лишь «по политическим причинам». Расчет его себестоимости показал, что объект все равно формирует некоторую долю суммы покрытия (сумма покрытия - разница между выручкой и переменными затратами), то есть участвует в снижении убытков компании. Иными словами, сметная стоимость показывает убыточность проекта, но управленческая себестоимость дала понять, что если бы мы отказались от его реализации, общий результат компании был бы хуже.
Общий итог
После проделанной работы мы посчитали, что ключевые для бизнеса направления охвачены и структурированы. Что важно - работа по внедрению управленческого учета в предложенном объеме была выполнена одним специалистом. То есть трудозатраты практически не увеличились, как это могло быть в случае внедрения полного бюджетирования. Относительная несложность данного подхода делает его доступным и для дилетантов в области управленческого учета. Самое главное, что я старался помнить: важно соблюдать принцип - данных должно быть необходимо и достаточно для принятия управленческих решений, иначе учет превратится в «кладбище чисел».
Безусловно, наши действия не были направлены на тотальный учет всех операций компании и наверняка мы допустили некоторые ошибки. Но цель была в другом - сделать компанию более прозрачной для руководителя, показать несколькими цифрами текущую и перспективную экономическую ситуацию.
Мы получили довольно неплохую систему учета. Перспективы дальнейшей работы в данном направлении также стали понятны - мы исправляем допущенные ошибки, предполагаем автоматизировать полученный учет и сделать его рабочим инструментом для всех специалистов компании, а не только для руководства и специалистов по экономике и финансам.
