Общие принципы и термины регламентации  / В помощь бухгалтеру / Бюджетирование /
Внедрение технологии бюджетирования требует наведения внутреннего порядка в компании и разработки соответствующего организационного регламента. Таким образом, даже процесс внедрения системы бюджетов положительно сказывается на управляемости предприятия.
В регламенте описываются основные положения бюджетной системы, в частности закрепляются понятия, используемые при бюджетном администрировании, определяется ответственность подразделений за подготовку бюджетов и отдельные их показатели, назначается администратор бюджетного процесса, устанавливаются сроки начала-окончания процедуры подготовки бюджетов, порядок внесения изменений в них, сроки и порядок представления отчетов по исполнению бюджетов, а также механизм разрешения спорных моментов, принятия решений при существенных отклонениях от запланированных значений показателей и т. п.
При разработке регламента предприятие неизбежно сталкивается с вопросом: кто должен формировать бюджеты по отдельным подразделениям и по предприятию в целом? Имеет ли смысл создавать специальный отдел в компании или дополнить должностные обязанности существующих сотрудников? Однозначного ответа здесь не существует. Решение зависит от масштабов предприятия и квалификации персонала.
Чаще всего попытки планирования деятельности инициируются сверху, и, таким образом, велико искушение планировать централизованно на основе данных, запрашиваемых от подразделений, а им спускать уже готовый бюджет. При этом полученный результат может восприниматься подразделениями как что-то чужеродное и оторванное от жизни, ведь в реальности они работают с другими документами.
Одним из способов решить эту проблему является разделение бюджетных форм для подразделений и предприятия в целом. Это означает, что бюджетные показатели в формах для подразделения детализируются до тех, с которыми оно реально работает, а их обработка для включения в бюджет предприятия производится централизованно.
При этом возникает необходимость создания отдела, занимающегося обработкой (пересчетом) бюджетных показателей, но снимается излишняя нагрузка с подразделений. Они могут планировать и отслеживать выполнение бюджета по знакомым показателям, с которыми ежедневно работают.
Например, если составляется бюджет транспортного подразделения, занимающегося доставкой товара покупателям, то спускаемые ему показатели могут быть следующими:
- объем перевезенного груза;
- средний пробег транспорта на одну доставку;
- объем потребляемого топлива;
- количество машин на линии и т. п.
Эти данные поступают в отдел бюджетирования, где централизованно рассчитывается бюджет затрат на период, бюджет движения денежных средств, доходов и расходов и т. д. При этом могут использоваться дополнительные показатели, которыми не управляет транспортное подразделение, например средняя цена на топливо, нормы его расхода на вид транспорта, установленные производителем, и т. п. Трудоемкость процесса может снижаться при использовании для целей планирования и отслеживания факта соответствующих автоматизированных информационных систем.
У данного подхода есть ограничения, связанные с масштабом предприятия и его структурой. Если компания достаточно большая и территориально распределенная, целесообразнее передать функции формирования бюджетов в подразделения. При этом используется полный комплект форм, утвержденный для предприятия в целом. А это, в свою очередь, означает необходимость обучения сотрудников подразделений технологии бюджетирования в полном объеме. С другой стороны, люди на местах видят, как их деятельность влияет на весь спектр показателей предприятия, в результате повышается ответственность за планируемые показатели.
Основные термины бюджетирования:
Процессы/функции бюджетирования - обособленные устойчивые виды деятельности, связанные с планированием, учетом, анализом и контролем финансово-экономических показателей деятельности МП.
Компоненты бюджетирования - состоит из двух разделов: объекты МП, по которым ведется бюджетирование, и совокупность планов и отчетов системы бюджетирования.
Объекты бюджетирования - объекты МП, по которым ведется планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов.
Набор объектов бюджетирования, который будет принят в МП, зависит от нескольких факторов, в том числе и от информации, используемой руководителями МП для принятия решений.
После разработки и внедрения финансовой структуры для эффективного управления МП необходимо вести планирование и контроль в разрезе центров финансовой ответственности. Таким образом, в соответствии с разработанной финансовой структурой подбирается необходимый набор объектов бюджетирования.
Объектами бюджетирования могут выступать: бизнес - направления, структурные звенья МП, центры финансовой ответственности, основные бизнес-процессы МП, проекты МП.
Конкретный набор объектов бюджетирования определяется в соответствии с принципом целесообразности усложнения системы бюджетирования МП.
На начальной стадии внедрения системы бюджетирования можно ограничиться только финансовыми бюджетами, т.е. внедрять систему финансового планирования и контроля по отношению только к МП в целом, используя простые финансовые модели бюджетирования. В дальнейшем архитектура бюджетной системы МП может усложняться.
Планы и отчеты бюджетной системы - бюджеты, отчеты, отчеты по результатам бюджетного анализа.
Бюджет - финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета.
В соответствии с представленными объектами бюджетирования на предприятии могут составляться следующие бюджеты:
Операционные бюджеты: бюджеты бизнес-направлений, бюджеты подразделений, бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО), бюджеты бизнес-процессов, бюджеты проектов.
Бюджеты бизнес - направлений составляются по каждому направлению деятельности и содержат всю необходимую информацию для оценки их финансово-экономической эффективности, принятия решений о дальнейшем их развитии и финансировании.
Бюджеты подразделений составляются по каждому структурному звену МП в соответствии с действующей организационной структурой.
Бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО) составляются по каждому ЦФО в соответствии с действующей финансовой структурой (могут объединять несколько подразделений или направлений деятельности).
После внедрения финансовой структуры следует определиться: ограничиться в дальнейшем составлением бюджетов ЦФО или строить дополнительно бюджеты по подразделениям, входящим в состав ЦФО.
Бюджеты бизнес-процессов составляются по каждому выделенному бизнес-процессу МП. Так, бизнес-процессу "Продажи" могут соответствовать следующие бюджеты: бюджет продаж, содержащий информацию о планируемых объемах реализации в натуральных и стоимостных показателях, и бюджет коммерческих расходов, содержащий информацию о планируемых расходах, связанных с реализацией услуг в объемах, заложенных в бюджете продаж.
Каждое МП выбирает удобный для себя формат операционных бюджетов.
Финансовые бюджеты (сводные бюджеты): бюджет доходов и расходов (прибылей и убытков), бюджет движения денежных средств (кассовый бюджет) и управленческий (прогнозный) баланс.
Отчет - финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени фактические значения статей бюджета.
Форматы отчетов должны совпадать с форматами планов, иначе невозможно будет провести план/факт анализ.
Отчет по результатам бюджетного анализа - финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени основные выводы об эффективности исполнения бюджета и предложения по корректировке исходных гипотез и предположений на будущие периоды.
Регламент системы бюджетирования - документ, представляющий в систематизированной форме описание процедур финансово-экономического планирования, учета, анализа и контроля, действующий на МП.
Для эффективного функционирования системы бюджетирования необходимо наладить организационные процедуры внутри МП, поддерживаемые соответствующей организационной документацией.
Регламент бюджетирования разделяют на временной и организационный.
Регламент бюджетирования определяет:
- Цели системы бюджетирования;
- Участников процесса бюджетирования;
- Перечень объектов бюджетирования;
- Полный набор (классификатор) бюджетов и вспомогательных расчетов;
- Форматы бюджетов;
- Организационно-временной регламент бюджетирования:
- бюджетный период (горизонт планирования);
- сроки подготовки бюджетов (бюджетный цикл: сроки и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов);
- структура документов и форм, участвующих в бюджетном процессе;
- функции каждого участника процесса бюджетирования (распределение функций);
- Систему внутреннего контроля и оценки исполнения бюджетов (ответственность за исполнение регламента бюджетирования, ответственность за исполнение бюджетов).
Организационный регламент подразумевает определение порядка формирования плановых показателей бюджета МП и его подразделений:
- порядка формирования фактических показателей бюджета;
- порядка контроля исполнения бюджета;
- порядок проведения анализа исполнения бюджета;
- порядок проведения корректировки планов, целей, мероприятий и бюджетов подразделений и МП в целом.
В Приложении 2 приведена структура и содержание основных разделов Регламента бюджетирования МП с указанием ответственных по финансовым (сводным) бюджетам (БПУ, БДДС, Управленческий баланс).
|
|
